哈药集团药材总公司组建于1955年，是哈药集团的成员企业，国有大型医药商业企业之一。由35家药店组成的人民医药连锁店，2家中华老字号“世一堂药店”，9家药品批发公司，员工1600人。几年来，在企业走向市场、转机建制、深化改革的过程中，公司的管理层认识到：现代企业的最大特点是信息密集、对信息的时效性要求强、业务部门之间信息衔接紧密。而用手工的办法无法使其得到及时处理和监控，会导致信息的丢失和失控，只有采用IT信息技术，用计算机辅助管理，才是向管理要效益的可靠手段。于是公司将加快信息化建设作为推进改革、实现“二个转变”的重要手段。并于1999年下半年与工大科软公司合作实施了科软ERP V1.0 管理系统，取得了显著效果。2000年实现销售收入4.5亿元，同比增长25.6%，全年实现税金724万元，税金同比增长17.52%。2001年1—6月份实现销售2.9亿元，同比增长45.32%，实现税金432万元，税金同比增长17.39%。
　　哈药集团哈尔滨市药材总公司与科软公司合作后，实现了层进式的三层管理制度。
　　决策支持层：公司决策层可以实时查询各连锁店的营业额、毛利率及公司的财务状况等信息，并将这些信息以报表、图表等方式灵活的显示出来。
　　配送中心管理层：管理全公司的各项业务，包括财务、供应、库存、销售、质量、物价、人事等各部门的业务。连锁店不具有独立进货权和独立的财务核算权、人事管理权，这些业务均集中到配送中心进行统一管理。配送中心统一进货、统一配送、统一进行财务核算和人事管理，实现管理结构的扁平化。
　　连锁店管理层：由于很多业务已经有配送中心进行统一管理，所以连锁店只负责日常的销售、管理本店库存、上报各种报表等工作，降低了连锁店的工作繁杂程度。

　　以业务流程为中心，进行企业过程重组

　　业务流程重组强调以业务流程为改造对象和中心，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，提高业务过程的价值链，实现了业务上的功能集成和管理上的职能集成。从而打破了传统的职能型组织结构，建立起全新的过程型组织结构。其重组模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合全体员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。

　　建立企业内部基于ERP的电子商务平台

　　经过企业业务流程的重组，优化了业务流程，在流程优化中改进组织机构，建立了企业内部基于ERP的电子商务平台。开发应用的ERP系统达到了对经营运作进行事前预测、事中控制、事后评估的有利作用，实现了七个统一。

　　实现七统一的集中管理

　　1、统一的财务核算中心
　　首先从财务管理入手，1999年成立财务核算中心。各分公司执行报账制，总公司统一资金管理。由于经营五千多品种，成本核算、往来业务繁多。没有实施ERP系统前，采用售价核算制度。售价核算是一种较为粗放型核算制度，有些个别分公司采用高价入库，低价销售，月末以付宣传费、医院让利等种种理由冲减毛利，成本不真，难以控制，利润流失。应用ERP系统后，财务核算改为进价核算方式。货到按实际进价入库，销售后方可体现毛利，原来那种冲减毛利、高额让利、夸大销售等弄虚作假行为再也没有生存空间。还重组了付款流程，规范控制了货款的付出。原来货款付出过程没有有效的监督机制，这样就造成付人情款的现象时有发生，即货未售出，款已付，造成库存积压、过期失效等大量损失。实现ERP之后，药材公司实现了付款流程的五单匹配。一是付款单与入库单相匹配，杜绝货不入库,款先付出的现象；二是入库单与计划单相匹配，杜绝私自采购，更换供应商等现象；三是计划单与合同相匹配，杜绝了暗箱操作；四是付款单与结存单匹配，在付款前计算机系统会自动检索所付品种的结存情况、销售情况，如低于最低销量，将视为滞销品种，拒绝付款。

　　2、统一的供应系统管理
　　为规范管理，降低采购成本，药材公司取消了总公司下属各单位的独立进货权，充分发挥公司的规模优势，实施信息化支持的统一供应管理。本系统以采购物流为线索，包括合同管理、计划管理、缺货管理、到货综合查询、付款、新品登记、货比三家等功能模块。在此系统的支持下，原来60人的采购队伍,年完成采购业务1万笔,现精减为6人，全年完成3多笔采购业务.而且,累计降低采成本1200万元。

　　3、统一的配送管理
　　包括连锁店调拨、批发销售、销售政策管理、应收款、车队管理等。未实施ERP系统前,公司原有调拨员56人，现精减为4人。分店与总公司联网，其采购订单传到配送中心，调拨员确认后，销售单传到仓库与对应分店，仓库按单配送，各分店按单验收，直接入库。整个过程信息高效流畅，大大提高工作效率与准确率，只有4人的调拨处，年完成45万笔调拨业务。严格的客户管理系统，使公司杜绝了死账和超期货款的发生。例如：某一客户的信誉额为5万元30天，如果欠款余额超过5万元或30天，系统拒绝再给此单位开票付货，提示清欠款。这样严密的控制，大大提高公司的资金周转率。新组建的一家分公司，就创造了年销售1亿元，资金周转为25天的良好业绩。

　　4、统一集中的库存管理
　　包括库存分析、最低限量、最高限量、批号、效期、货位管理等多个功能模块。过去各批发分公司至少占用两千万元的库存资金，现在全部实现零库存。各连锁分店取消二级库存，货到柜台。例如：人民药店过去库存达900万元，现在只占有400万元。统一的库存管理，严密的批号、效期追踪管理，杜绝了药品过期、失效的发生，使公司能够及时优化库存结构，消化老库存和重复库存1100万元，活化了资金。

　　5、统一集中的连锁管理
　　为了适应市场竞争需要，发挥自身的优势，公司建立起以信息系统支持的连锁店经营管理模式。实施连锁经营，统一服务品牌，统一形象识别，统一宣传，统一库存，统一核算。
　　连锁分店各自为一个局域网，其销售收款、库存、质量、物价、采购计划等全部纳入计算机管理，并且与总公司联网，实现企业内部的电子商务，其销售、毛利、库存等经营情况都通过计算机网络在总公司的监管之下。公司还利用遍布于全市的连锁药店，成功地建立起一套为顾客免费送药系统，只要顾客拨通服务电话，计算机系统会自动读取客户电话号码，检索出顾客地址，通过网络立即将顾客订单传送到距客户最近的连锁分店，分店送药人员根据订单立即送药上门，形成了BtoC的电子商务雏形。送药系统是利用信息系统将连锁经营体制与物流、信息流完美结合的成功之作。2000年实现送药2000万元。
　　通过连锁经营，精简了各分店管理人员近百人，取消总公司与连锁店之间的中间管理层，实现总公司垂直管理，使组织机构扁平化，大大提高工作效率。

　　6、统一的质量管理系统
　　药品的质量关系到人民的生命安全，为让百姓吃放心药、用满意药，公司推出以“如售假药、赔偿两万”为核心的三项承诺。多年来以信承诺，以行践诺，建立了一套完整的质量管理体系。检测中心、质检中心都配备计算机管理系统，商品进、销、存处处都有质量把关，所有进销渠道、客户档案都有微机管理。质量验收员如果发现采购的药品有质量问题，立即在质检系统中将此单挂起，这样计算机系统将拒绝入库，商品自然进入不了销售渠道，有效控制了入库关。在存储中，质检员如发现某一品种有质量问题，立即在微机中将此品种作禁售处理，所有经营网点的这种商品将同时终止销售，等待处理结果，这样保证了时间的一致性。根据国家药监局GSP管理要求，公司对所经营的4000多种药品，全部进行批号追踪。在计算机系统的支持下，对所有商品的进货渠道与销售去向，都可以一清二楚。药材公司成为首批GSP达标单位。

　　7、统一的物价管理系统
　　为使顾客有一个明明白白的消费，公司推出“如发现违价、赔款二十倍”的价格承诺。作为一种特殊的商品，药品价格的确定有多种方式：如国家定价、地方定价、进价顺加、有市场调节价等，因此，必须有一套科学而严谨的作价管理系统。为此公司重组了业务流程，所有的商品入库前必须由物价系统作价，一经物价员确认，别人无权修改。物价中心根据国家调价单要求，统一下达调价指令，所有分店的价格统一发生调整，杜绝了错价、违价的发生。而且，公司对各经营网点商品价格调整的通知也由过去各单位到公司领取调价单变为目前在计算机上自动传输，分店值进行默认确定即可，极大地提高了物价指导工作的绩效。
　　哈尔滨市药材总公司领导者的先进管理思想与科软ERP系统的完美结合，使哈尔滨市药材总公司成为一个管理思想先进科学，风险防范能力强，操作规范的现代化企业，成功地实现了减员增效和物流、资金流、信息流的一体化管理，从而提高了工作效率，大大提高了企业的竞争力和盈利能力。

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